История о том, как вырасти из работника завода в бизнесмена, открыть 780 франшиз и стать лидером рынка — опытом делится владелец самого крупного бьюти-холдинга в России «ИНБренд» Ильназ Набиуллин
Масштаб бьюти-холдинга Ильназа Набиуллина «ИНБренд» насчитывает более 780 студий в России и странах СНГ, а сеть японских парикмахерских «Чио Чио» получила звание франшизы номер один по версии РБК. О том, с чего начался его путь во франчайзинге и о чем предпринимателю важно помнить на каждом этапе построения бизнеса, Ильназ рассказал Authentica.
Я начал интересоваться предпринимательством в 2014: организовал маленькую компанию по обустройству детских площадок.
Первые 70 тысяч рублей чистой прибыли дались нелегко. Иногда не спал сутками. После основной работы приезжал на стройку. Когда задач было меньше, читал бизнес-литературу. Тогда заметил, что самых впечатляющих результатов добиваются люди, которые занимаются франчайзингом.
В это же время я проходил бизнес-обучение: предпринимателю важно развивать мышление, коммуникативность и лидерство. Бизнес — это в первую очередь выстраивание отношений. На этом обучении я как раз познакомился с предпринимателем, который только начал развивать франшизу. Он был старше и опытнее, поэтому я старался больше общаться с ним и впитывать новые знания, как губка. Это был мой первый наставник в бизнесе!
Больше всего меня вдохновляли истории о том, как маленький бизнес резко вырастает до масштабов всей страны — до сих пор я считаю такую систему гениальной. Этот инструмент позволяет быстро и довольно легко масштабироваться. Только представьте: ваш бизнес растет благодаря вложениям и усилиям партнеров.
Главная задача основателя франшизы — создать систему, которую можно копировать. Для франчайзи это возможность снизить риски для бизнеса. В России в первые 3 года закрывается 97% предприятий. А по франшизе — всего 14%.
Работа по франшизе предполагает систему и правила управляющей компании: многим людям сложно даётся такой формат — они хотят больше свободы, меньше контроля. Я же получаю удовольствие, когда система налажена и работники соблюдают жесткий регламент — заметил за собой такую особенность, когда работал на промышленном заводе.
Поэтому важно искать покупателей, которые готовы к сотрудничеству и компромиссам: например, топ-менеджмент крупных компаний и семейные пары — это люди, которые умеют работать в команде и строить стратегию. А еще у них чаще всего есть накопленные деньги.
Франшизы редко покупают молодые люди и предприниматели. У первых, скорее всего, нет бюджета, а у вторых есть опыт, амбиции и собственное мнение, как нужно управлять бизнесом. Еще реже можно встретить профессионалов индустрии, которые хотят открыть студию по франшизе. Опытные стилисты могут своими силами открыть салон. Зато такие люди — аудитория для других франчайзеров: например, этот же стилист может открыть по франшизе пиццерию.
Сначала я открыл бизнес по продаже бижутерии: перед открытием первой точки снова не спал 38 часов. Работы было много, но в тот период я думал, что мы еще не готовы к франчайзинговой модели.
Тут случился разговор с одним из оптовиков: меня спросили, есть ли у нас франшиза. Я слукавил и ответил, что есть. Хотя на тот момент были только планы по запуску и целая ночь на то, чтобы подготовить материалы. Утром я отправил их потенциальному партнеру, а следующей ночью принялся за подготовку бизнес-модели и договоров. Денег на упаковку тоже не было.
Тогда же меня спросили, сколько стоит франшиза. Я сказал первую красивую цифру, которая пришла в голову — 100 000 рублей за франшизу плюс оборудование и материалы. На этом мы и сошлись.
В итоге мы открыли точки в 42 городах: впервые я ощутил свободу. У меня появились финансовые возможности. Помню, как мы начали «жадно» путешествовать с женой — посетили 25 стран, которые до этого видели только по телевизору!
Мне помогло экономическое образование: опыт создания бизнес-планов и упаковки бизнеса. К этому же можно добавить усидчивость и большое желание развиваться.
Сейчас этих компетенций было бы недостаточно — в 2014 году рынок франчайзинга только начинал строиться. Мы учились на своих ошибках, но конкуренции тогда не было — это проще. Сегодня, если предприниматель приходит без опыта, он должен быть готов вкладываться в долгосрочные результаты. Уверен, на рынке появится компания, которая может нас обогнать. Но для этого нужно несколько лет работать, не поднимая глаз: наращивать темп, открывать больше точек и инвестировать в будущее бизнеса.
В 2016 году я понял, что мне уже неинтересно развиваться на рынке бижутерии. Мы открыли 150 магазинов. Дальше бизнес стал расти медленнее: появились сложности с поставками из Китая. Принял решение, что хочу запустить новое направление. Первый шаг — найти идею.
Изучил сегмент эконом-парикмахерских и понял, что на бьюти-рынке нет сильных игроков в этом направлении. Самая крупная франшиза насчитывала чуть больше 60 точек — это очень мало. Для сравнения: сети барбершопов тогда были в масштабах 200 точек. При этом в премиум-сегменте у самой большой компании было больше 100 студий. Стоит учитывать, что эконом-сегмент всегда больше по объему. Вот и идея для бизнеса!
Главная задача на этом этапе — продай или умри. Поэтому не надо усложнять: нужно просто делать и анализировать в процессе — как на продукт реагируют рынок, клиенты, контрагенты. А затем подстраиваться. Первый этап — это всегда время ошибок. Один из основных критериев успеха — количество неверных шагов, которое уже совершили.
В этот период предприниматель только разбирается, как все работает. Причем это нужно делать самостоятельно, без помощи команды. В самом начале важно не бояться хаоса или отсутствия системы — ее и не должно быть. Иначе есть риск испугать этой сложной системой и себя, и своих партнеров.
«Чио Чио» в Петрозаводске
После продажи первых 50 франшиз важно закрепить свой успех и научиться быстро повторять его. У лидера уже появляется команда: вместе с ней он начинает анализировать ошибки компании, выяснять, как снизить их количество и больше не повторить.
Главное правило — держать темп и постоянно открывать новые точки. Для этого нужно изначально придумать универсальную модель франшизы, которая будет иметь спрос в разных городах России. Пример: сейчас открываются франшизы по массажу лица. На мой взгляд, в регионах вряд ли эта услуга будет иметь большой спрос: косметология не так популярна, как маникюр или стрижки и окрашивания. Такие компании открывают по 20–30 точек — в итоге ни владельцы не могут нормально заработать, ни франчайзи не могут получить хорошее маркетинговое и образовательное сопровождение. А ведь за этим и покупают франшизу: чтобы предприниматели поделились опытом.
На этом этапе у компании уже есть система и команда, которая состоит из профессионалов. Теперь предприниматель не только хорошо разбирается в бизнесе — скорее всего, он лидирует на рынке и диктует ему свои правила.
Когда мы продали 500 франшиз, я стал отходить от прямого управления и передал полномочия управляющей компании. После взял на себя функции инвестора.
Однако развитие происходит медленнее, поэтому предпринимательского задора становится меньше. Тогда лидер начинает думать о выходе на другие страны и о новых проектах.
Если компания дожила до этого этапа, то можно поздравить ее основателя — скорее всего, он уже стал лидером страны в своем сегменте.
Раньше компания строила планы на месяц и полгода, в лучшем случае год. А на этой отметке мы уже смотрим на три года вперед: анализируем, как меняется рынок, и ищем способы под него подстроиться.
После продажи 500 франшиз на первое место выходит сильный менеджмент. Владелец франшизы начинает «мешать» своей команде. Поэтому важно довериться сотрудникам и уйти от управления. Теперь главная задача руководителя — стратегическое развитие бизнеса. Если он смог захватить рынок России, то почему бы не подумать о других странах?
Сейчас мы как раз думаем об этом и изучаем, насколько компания готова к таким рискам: анализируем геополитику, население, аудиторию и конкурентов. Цена ошибки высока: несколько десятков миллионов рублей.
